맨체스터 유나이티드의 위대한 감독이자 세계 최고의 감독이었던 알렉스 퍼거슨이 은퇴를 하고, 세계 굴지에 있는 클럽 감독들은 앞다투어 No.1이 되기 위한 사투를 벌여오고 있다. 그 치열한 사투의 결과로, 퍼거슨의 뒤를 잇는 세계 최고의 감독 후보군이 몇 명 추려지기도 했다. 티키타카를 통해 바르셀로나를 유럽 최강으로 군림시킨 후 계속해서 좋은 실력을 보여주는 펩 과르디올라(Pep Guardiola), 2010년 전후로 최고의 실력을 입증한 주제 무리뉴(José Mourinho), 바이에른 뮌헨의 명가재건을 성공시킨 유프 하인케스(Jupp Heynckes) 등이 현 시대 최고 감독을 뽑을 때 마다 나오는 이름들이다.

헌데, 이들 이외에도 빠지지 않고 나오는 이름이 하나가 또 있다. 바로 현재 리버풀FC를 지휘하고 있는 위르겐 클롭(Jürgen Klopp)이다. 독일 태생의 이 젊은 감독은 BV 보루시아 도르트문트의 선수들을 데리고 분데스리가 무대를 2번이나 제패한 경험이 있지만, 유럽 무대에서는 정상을 밟아보지 못한 루키 감독 중 하나이다. 그러나 많은 사람들은 클롭 감독의 실력과 재능을 세계 최고 중 하나로 꼽고 있다. 그렇다면 사람들은 무엇을 보고 위르겐 클롭에게 최고라는 수식어를 붙이는 것일까?

세계 최고의 감독 후보라고 불리는 사람들에 비해 특출난 커리어는 없지만, 클롭 감독이 가진 특별한 능력은 있다. 바로 ‘선수를 보는 탁월한 안목’이다. 그는 감독 커리어 초기부터 선수를 보는 눈이 심상치 않았다. 분데스리가 2의 FSV 마인츠05에서 감독 생활을 시작한 클롭은 이 당시 팀의 스트라이커였던 케빈 그로스크로이츠와 에릭 두름을 풀백 포지션으로 옮겨서 사용하는 파격적인 시도를 보여줬다. 포지션 변경이 꽤나 성공적이었던 두 선수는 향후 2014년 브라질 월드컵에 독일 대표팀으로 승선되는 모습을 보여주었다. 그러면서 클롭은 ‘포지션 변경을 잘 하는 감독’ 정도로 이름을 날리게 되었다.

이후 BV 보르시아 도르트문트로 새 둥지를 튼 클롭은 좋지 않은 상황에 놓였다. 당시 도르트문트는 2003년부터 시작된 재정난으로 인해 클럽은 엉망진창이었고, 실제로 팀의 기록도 해마다 좋지 않았었다. 이러한 위기 속에서 클롭은 부임한 즉시 대대적인 팀의 리빌딩을 시도하였다. 어려운 재정 상황을 고려한 그는 부임 첫 해에 네반 수보티치, 이영표를 영입하였다. 그리고 그 다음 해에는 향후 도르트문트 부활의 열쇠가 된 선수들인 마츠 후멜스, 스벤 벤더, 루카스 바리오스, 케빈 그로스크로이츠를 총 1,000만 유로(약 125억)에 영입하였다. 이 당시 도르트문트는 리그 5위를 기록하였고, 클롭 감독의 알짜배기 선수 영입은 성공적이라는 평을 받기 시작했다.

부임 3년 차에 들어선 클롭은 팀의 주전 풀백인 우카시 피슈첵을 이적료 없이, 공격형 미드필더인 카가와 신지를 50만 유로에 영입하였다. 또한 향후 팀의 핵심 전력이 되는 레반도프스키를 싼 이적료를 통해 폴란드 리그에서 데려오고, 마리오 괴체를 유스에서 콜업하는 등의 행보를 보여주었다. 이 외에도 미키타리안, 마르코 로이스, 오바메양 등의 영입 등 그의 선수 영입은 모두 나중에 좋은 평가를 받게되었다. 이러한 클롭의 탁월한 선수보는 안목, 즉 ‘인재를 보는 눈’은 그를 우승 트로피에 더욱 가깝게 해주었음은 물론, 그가 세계 최고의 감독군 중 한명으로 들어가는데 가장 큰 역할을 했음에 틀림 없다.

이러한 선수를 보는 눈, 즉 탁월한 인재를 보는 안목은 비즈니스에서도 마찬가지로 중요한 요소 중 하나이다. 기업이 성공하는데 있어 인재 평가나 선발만큼 중요한 일은 없을 것이다. 특히 주요 직책이나 상위 경영자를 선발할 때, 잘못된 인사 결정이 이루어지는 경우에는 그 파장이 계속해서 이어지기 때문이다. 그래서 인재를 제대로 볼 수 있는 안목은 기업 성공에 있어 첫 걸음이라 할 수 있다.

실제로 세계 최고의 기업 중 하나인 구글은 인재 채용에 있어 상당한 시간과 비용을 투자하는 것으로 알려져있다. 5만여 명의 직원을 두는데 인사 채용자만 2500여 명에 이르고, 직원 한 명을 채용할 때마다 적게는 150시간에서 많게는 500시간까지 할애하면서 최고의 목석을 가리기 위한 노력을 지금도 하고 있다. 구글이 이렇게 인재 채용을 하는 이유는 회사가 성장하면서 겪었던 시행착오 때문이었다.

회사의 규모가 커지고 사업을 확장하려던 구글은 그에 맞는 인재들을 얻기 위한 노력을 기울였다. 특히 내부 직원들의 역량 수준이 높은 점을 고려해 내부적으로 직원을 추천 받아 채용하는 방식을 주로 사용했다. 하지만 내부 직원의 추천을 받아 입사시킨 사람들 중 일부는 회사와 갈등을 일으키거나 역량이 부족하여 다른 직원들과 협업이 불가능한 상황이 발생했다. 그러다보니 한쪽에서는 입사하는 사람들이 많았고, 다른 한쪽에서는 그만큼 퇴사하는 사람들이 있었다. 이로 인해 구글은 회사 내 직원들의 역량 수준을 맞추기 위한 교육 훈련에 많은 시간과 비용을 투자하게 되었다. 결국 구글은 회사 재원에 투자하는 것보다 채용 과정에 있어 투자하는 것이 더욱 효과적이라는 것을 알게 되었고, 지금의 채용 과정을 만들게 된 것이다.

앞선 구글의 예처럼 기업 입장에서는 탁월한 역량을 지닌 우수한 인재를 들여오는 것이 시간적으로나 비용적으로나, 더 나아가 기업의 미래를 생각했을 때 무척 중요한 요소임을 알 수 있다. 그렇다면 기업은 어떠한 안목을 가지고 인재를 발굴해야 할까?

기업은 인재들을 뽑을 때, 그들이 가진 ‘역량’을 알아보는 안목이 필요하다. 여기서 역량은 ‘기대 수준을 넘는 성과를 만들어 내는 개인의 내적 특성’을 의미한다. 즉, 기본적인 능력과 더불어 조직의 기대보다 높은 목표를 설정하고 이를 달성하려는 성취 지향성을 뜻한다. 그렇다면 기업들은 어떠한 기준으로 인재의 역량을 판단해야 할까? 채용과 선발의 심리학(2002)에 따르면, Wood와 Payne은 기업에서 가장 널리 채택되는 대표적인 역량 12가지를 소개한다. 이 외에도, 국내에서 역량을 전문적으로 평가하는 전문 어세서(Assessor)를 양성하는 김앤장 CTD(Center For Talented Decision)에서는 24개 역량 항목을 크게 4가지로 묶어서 분류하고 있다.

위와 같은 전문가들 및 전문기관들의 역량 평가 기준을 살펴보면, 기업들이 인재를 뽑는데 있어 보다 탁월한 안목을 지닐 수 있게 도움을 얻을 수 있는 몇 가지 포인트가 존재한다. 대체로 그 포인트들은 조직의 관점에서 봤을 때, 개인의 내적 특성이 보다 협동적이면서도 진취적임을 알 수 있다. 이러한 기준들을 참고한다면, 기업들은 보다 질 좋은 인재들을 골라낼 수 있음에 틀림 없다.

물론, 이러한 기준을 통해 인재를 평가하고 선발하는데 있어서는 역량의 개념과 평가 척도가 명확해야 할 것이고, 평가자들이 각 역량에 대해 갖고 있는 개념과 잣대가 일치해야 할 것이다.

위르겐 클롭 감독은 한결같이 말한다. “I’m the Normal One(나는 평범한 사람이다)”. 그는 스스로를 평범한 사람이라고 말하지만, 그의 선수를 보는 안목은 평범함을 넘어서 비범함을 가지고 있음에 틀림 없다. 클롭 감독의 선수를 보는 눈처럼, 비즈니스에서도 탁월한 안목을 가지고 인재를 데려온다면 분명 그 기업은 한 단계 더 발전할 수 있을 것이다. 기업은 구성원의 힘으로 영위되는 조직이다. 좋은 인재 영입을 통해 기업의 성장 동력을 얻는 것, 그 첫 걸음은 인재를 볼 수 있는 탁월한 안목이 아닐까?

 

배성범 기자
bsb319@siri.or.kr
[2018-10-21, Photo=liverpoolfc.com, brunch.com, factinate.com, Reference=김앤장 CTD 프로페셔널 어세서 과정(2012), 채용과 선발의 심리학, LG경제연구원 ]

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