두 사람이 항상 동의할 때, 그들 중 한명은 불필요한 동의를 하고 있는 것

미국의 껌 제조기업 재벌인 윌리엄 리글리 주니어는 “두 사람이 항상 동의할 때, 그들 중 한 명은 불필요한 동의를 하고 있다”고 말한 적이 있다. 사실 비즈니스뿐만이 아니라 정치·스포츠·예술 영역을 보면, 팽팽한 긴장감 속 창의력이나 불협화음에 의해 성공한 협력 관계의 예시가 다수 존재한다.

마일스 데이비스와 존 콜트레인은 재즈를 혁신시켰지만, 콜트레인이 2번이나 밴드를 탈퇴할 정도로 이들은 불안정한 관계를 가지고 있었다. 애플의 창시자인 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 스타일과 성격 면에서는 완전히 일치하지는 않았다. 하지만 그들은 강점을 결합하는 능력, 특히 잡스의 상상력을 필두로 하는 애플 고유 DNA를 통해 협력하여 성공적인 IT 기술의 혁신을 이끌어냈다. 샤킬 오닐과 코비 브라이언트는 3개의 NBA 타이틀을 함께 따냈지만, 그들은 팀 내에서 본인이 더 주도권을 갖기 위해 잦은 언쟁과 불화설을 낳기도 하였다. 마찬가지로 맨체스터 유나이티드에서 역사를 써내린 루니와 호날두는 한 때 월드컵 8강전에서 벌여진 퇴장 사건으로 인해 불화가 존재하기도 했다.

이러한 사례들과 일관되게, 팀의 조화를 감소시킴으로써 창의성과 혁신을 향상시킬 수 있다는 실제 과학적 연구 결과도 존재한다. 100개의 제품 개발 팀을 대상으로한 한 연구에서는, 팀의 조화를 방해하는 두 가지 공통 요인, 즉 다양성(Diversity)과 작업 불확실성(Task Uncertainty)이 창의적인 성과를 내는데 있어 서로 관련이 있다는 것을 발견했다. 마찬가지로 다른 연구에서는 팀이 더 많은 자원(예를 들어, 시간·돈·사람)을 가지고 있는 것보다, 더 적은 수의 자원을 가지고 있을 때 종종 더 창의적인 성과물이 나온다는 것을 밝혀냈다. 이는 의견 차이를 표현하고, 서로 다른 관점을 협상하고, 일정한 긴장 상태에서 일하는 팀들이 더 혁신적이고 창의적이라는 것을 보여준다.

실제로, 미국의 벤처 캐피털 스타트업 기업인 ‘와이 콤비네이터(Y Combinator)’는 팀의 조화를 적절히 감소시킴으로서 빠르게 성장한 기업 중 하나로 꼽힌다. 이들은 사내에 지원 커뮤니티(Supportive Community)를 설립하고, 공개 토론을 모델링하며, 전체적으로 개방적인 피드백을 표준으로 하는 사내 환경을 조성하였다. 이러한 시도는 그들이 설정한 목표를 달성함에 있어 적정 수준의 자극을 주었다. 동시에, 지속적인 피드백을 통해 긴장감과 갈등을 적절히 이끌어내었다.

반대로 팀들과 조직이 너무 조화가 잘 된다면 20년 전 경영 사상가의 대가인 클레이턴 크리스텐슨 하버드대 교수가 ‘혁신자의 딜레마(The Innovator Dilemma)에서 언급했듯이, 그들은 무반응과 자기만족에 빠져 발전 없이 쇠퇴와 멸종을 경험하게 될 것이다. 코닥에서 블랙베리, 가장 최근에는 넷플릭스에 의해 도산된 블록버스터까지 자기 만족으로 인해 최고의 자리에서 이탈한 기업들의 예는 상당수 존재한다. 성공과 행복은 중간 정도의 불만보다 기업에 더 큰 위협이 된다. 현상유지에 만족한다는 것은 창조성을 발휘할 수 없는 구멍 속에 뛰어드는 것이다. 문명의 역사에 있어, 중요한 혁신들은 불만족스러운 상태에서부터 발생하였다. 즉, 현재의 질서에 만족하지 않고 현재의 조화를 깨뜨리려고 노력한 사람들이 혁신을 낳은 것이다.

그렇다면, 지도자들은 어떻게 해야할까? 진정한 리더라면 화합과 싸우고, 팀과 조직에 긴장을 주입하고, 적당한 수준의 갈등을 수용할 줄 알아야 한다. 이를 실현시키려면, 세 가지를 인지하고 있으면 된다.

첫째, 대담하지만 달성 가능한 목표를 설정하라

과감한 목표를 세운다면, 동기 부여를 높여 성과를 올릴 수 있다. 예를 들어, 한 연구에서는 2인이 겨루는 게임에서 참가자들은 그들보다 약간 나은 상대에게 도전했을 때 더 좋은 성적을 거둔다는 사실을 밝혀냈다. 팀의 임무를 완수하는 데 있어 사람들 사이에 긴장을 조성하는 것은, 사람들이 동기부여를 가지는 데 있어 충분한 효과를 가져다 줄 것이다. 이는 일이 어느 정도 어려울 때, 성과가 더 좋아진다는 여키스-도슨법(Yerkes-Dodson Law)과 일치한다. 사람들은 너무 쉽거나 성취할 수 없는 일들에 의해 동기부여가 되지 않는다.

둘째, 심리적 안정성을 높여라

심리적 안정은 참가와 신뢰의 분위기를 조성하여, 조직원들이 의견 차이와 비판에 있어 보다 적극적으로 참여할 수 있게 만든다. 또한, 이러한 행동에 대해 방어적이지 않고 개방적인 대응을 할 수 있게 한다. 최근 한 연구에서는, 그룹 내 신뢰는 관계나 개인적 갈등을 일으키지 않고 적절한 수준의 긴장감을 조성한다고 밝혔다. 리더라면 조직원들의 심리적 안정성을 높여 보다 자유로운 분위기를 만들고, 일정 이상의 개방성을 확보할 필요가 있다.

셋째, 갈등과 역경을 이끌어내라

훌륭한 리더들은 조직원들로 하여금 집단 내 의견 불일치를 활용하여 갈등과 역경을 이끌어내고 좀 더 사려 깊은 결정을 내리기도 한다. 이는 종종, 명시적인 과정들이 도움이 될 때가 많다. 예를 들어, 군부대에서는 많은 비용이 들어가기 전에 적군 팀 구성(적격자 역할 수행, 취약성 평가 등)을 분석하여 미리 자신들의 능력을 테스트해본다. 이 과정에서 군 집단은 내부의 다양한 의견들이 오고간다. 현재 자신들이 가지고 있는 능력치가 적에게 대응하기 적합한지, 아니면 더 보완해야할 부분이 있는지에 대한 얘기들이 오고간다. 이러한 명시적 과정은 집단 내의 갈등과 역경을 인위적으로 이끌어낸다. 마찬가지로, 프로젝트가 시작하기 전에 잘못될 수 있는 모든 것들을 미리 식별하기 위해 미리 프로젝트를 시험해보는 것은 조직 내 적절한 갈등을 유발할 수 있을 것이다.

위와 같이 팀의 화합을 적절히 감소시키고, 조직 내 긴장을 어느 정도 유지시키며, 적정 수준의 갈등을 유발하고 수용한다면 당신의 조직은 보다 생산적이고 창의적으로 변모할 것이다. 더 나아가 이를 통해 혁신적인 업적을 이뤄낼 가능성이 더욱 높아질 것이다. 진정한 리더라면 명심해야 한다. ‘과도한 화합’은 조직의 창의력을 죽일 수 있다는 것을.

배성범 기자
bsb319@siri.or.kr

[2019-01-02, Reference = HBR, Photo=Society for American Baseball Research, Sporting News, Medium.com, Marketing Land, aliconferences.com, Daily Advent Nigeria]

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